Restrukturierung erfolgreich: Die Bezirkskliniken Mittelfranken schreiben schwarze Zahlen

Als Werner Siemon im April 2005 als Vorstand des gerade gegründeten Kommunalunternehmens Bezirkskliniken Mittelfranken das Ruder des Unternehmens übernahm, war die wirtschaftliche Lage der Kliniken dramatisch. Im Vorjahr belasteten die drei Kliniken und zwei Heime an vier Standorten mit rund 1600 Betten und 2500 Beschäftigten den Haushalt des Bezirks mit einem Defizit von 5,6 Mio. Euro. Bereits absehbare Tariferhöhungen und Energiekostensteigerungen ließen jährliche Defizite in zweistelliger Millionenhöhe erwarten. Gravierende Veränderungen waren notwendig. Wie aber sollten diese in der kommunalen Struktur und sozial verträglich durchgesetzt werden?

Die Bezirkskliniken Mittelfranken entschieden sich, in einen Veränderungsprozess mit breiter Beteiligung der Mitarbeiter einzusteigen. Statt Entlassungen, die Schließung eines Hauses und den Ausstieg aus dem Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst anzukündigen, wie es Teile der Politik gefordert hatten, vereinbarten Vorstand und der Gesamtpersonalrat des Kommunalunternehmens das Gegenteil: Für einen Zeitraum von vier Jahren wurden betriebsbedingte Kündigungen und der Austritt aus dem Kommunalen Arbeitgeberverband ausgeschlossen. Gleichzeitig erklärten sich die Personalräte bereit, den Prozess nicht zu bremsen, sondern an der Erarbeitung und Bewertung von Restruk-turierungsvorschlägen aktiv und konstruktiv mitzuwirken. Die Unternehmensberatung GfS (Gesellschaft für Standortsicherung) aus Nürnberg, heute eine Tochtergesellschaft der Hamburger HGC Hildebrandt GesundheitsConsult, wurde engagiert, diesen Prozess zu moderieren und zu leiten.

Innerhalb von nur neun Monaten wurde in einer Vielzahl von Projektgruppen ein Restrukturierungsplan erarbeitet, bei dem kaum ein Stein auf dem anderen blieb. Aufgaben wurden zusammengelegt, Verträge nachverhandelt, die gesamte Organisationsstruktur deutlich verschlankt. Statt Mitarbeitern, die in der neuen Struktur nicht mehr benötigt wurden, zu kündigen, wurden sie mit konkreten Aufgaben zur Sicherung der Qualität und der Abläufe sowie zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens am Markt beschäftigt. Schon nach Vorlage erster Projektergebnisse begann Werner Siemon mit seinem Team mit der konsequenten Umsetzung und der Anpassung des Konzeptes an die sich weiter verändernden Rahmenbedingungen. Werner Siemon schildert die Probleme: „Die Restrukturierung war ein harter Weg, der allen Beteiligten in den letzten Jahren einiges an Mühen aufgebürdet hat. Viele Projekte aus der Planungsphase wurden umgesetzt, andere weiterentwickelt, einige auch verworfen. Entscheidend für den Erfolg war aber, dass die Mitarbeiter die Restrukturierung nicht als Bedrohung, sondern als Chance verstehen konnten. Hier hat die Projektarbeit der GfS einen wichtigen Beitrag geleistet.“

Ralf Scholz, HGC-Geschäftsführer und damaliger Projektleiter, erinnert sich: „Wir sind davon überzeugt, dass eine wirkungsvolle Restrukturierung nur im Rahmen des kooperativen Ansatzes möglich war. Ohne Absicherung von Arbeitsplatz und Einkommen wäre der strukturelle Umbau zu einem wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen nicht möglich gewesen“, berichtet er.

Zwar wurde im Rahmen der Projektarbeit für den Fall, dass die Marktchancen nicht zügig genug genutzt werden können, ein sozial verträglicher Abbau von Personal im Rahmen der natürlichen Fluktuation vorbereitet. Das Arbeiten in den neuen Strukturen machte dann aber deutlich, dass dem neuen Unternehmen deutlich mehr Handlungsoptionen zur Verfügung stehen. So wurden unter der Leitung des Vorstandes Werner Siemon die Erlöse spürbar gesteigert sowie die Kosten deutlich gesenkt, insbesondere durch die Übergabe der Budgetverantwortung an die Fachbereiche und zentrale Vertragverhandlungen.

Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Bereits im ersten Jahr der Restrukturierung wurde das Defizit um 1,7 Mio. € reduziert. Innerhalb von 4 Jahren konnte das Jahresergebnis um 8,7 Mio. € verbessert werden. Heute, im Jahr 2009, sind sogar über 100 Mitarbeiter (Vollkräfte) mehr bei den Bezirkskliniken beschäftigt als bei Gründung des Kommunalunternehmens.

Richard Bartsch, Bezirkstagspräsident von Mittelfranken und Vorsitzender des Verwaltungsrates der Bezirkskliniken, freut sich über den Erfolg: „Endlich ist das Defizit der Krankenhäuser im Bezirkstag kein Thema mehr. Schade, dass viele Kommunen sich der Herausforderung nicht stellen und stattdessen einfach privatisieren“.

Und Dominik Schirmer, Landesfachbereichsleiter Gesundheit von ver.di Bayern ergänzt: „Das Beispiel der Bezirkskliniken Mittelfranken zeigt, dass Häuser in kommunaler Trägerschaft auch unter den Bedingungen des Flächentarifvertrages sanierungsfähig sind und dass man durch eine intensive und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern und den örtlichen Personalräten auch wirtschaftlich anspruchsvolle Ziele erreichen kann.“

Ergebnisentwicklung der Bezirkskliniken Mittelfranken 2004 - 2008